목회자의 리더십 개발을 위한 편지

주후 2021년 4월 31일 제814호

솔직한 소통으로 ‘문제해결형’ 리더가 되라!

‘권위주의적’ 리더는 정보를 통제하고, 책임을 회피하거나 전가하는 모습을 보이며 상황을 더욱 악화시킵니다. 위기 상황에서 리더는 충분한 설명과 정보공유를 통해 사람들을 안심시키고 미리 대처할 수 있는 ‘심리적 안전감’을 제공할 수 있어야 합니다. 더 나아가 실수를 인정하지 못하는 ‘완벽 추구’ 리더보다 실수를 인정하고 함께 헤쳐 나갈 의지가 있는 ‘문제해결형’ 리더가 필요합니다.

그런데 권위주의적 리더는 왜 위기 상황에서 외부로 책임을 떠넘기고 정보를 숨기거나 통제하려는 것일까요?

집착하는 것이 있다면 그것을 지키기 위해 현실을 왜곡하게 됩니다.

리더들이 위기 상황에서 조직과 구성원을 위한 결정보다는 자신의 안위를 위한 결정을 내릴 때 불투명한 정보 처리, 은폐, 조작, 혹은 외부로의 책임 전가가 증가합니다. 많은 리더가 조직을 자신이 임시로 구성원들을 대신해 맡고 있다고 생각하기보다는 ‘이 조직을 내가 세웠고, 내가 곧 이 조직’이라고 조직과 자신을 동일시해 생각하는 경우가 더 많습니다. 그러다 보니 조직에 위기가 닥치면 현재의 구성원을 위해 좋은 결정을 내리기보다는 자신의 지위를 공고히 하기 위한 방향으로 일을 도모합니다. 그것은 때로는 조직 내에서 엉뚱한 사람에게 책임을 전가하는 희생양 찾기로 번지기도 하고, 일어나고 있는 일을 자신에게 유리한 방향으로 왜곡하거나 상부와 아래 구성원들 사이에서 정보를 독점하는 등의 문제 행동으로 나타납니다.

구성원을 신뢰하지 못하는 리더는 상황에 대해 투명한 소통을 하지 않습니다.

이들은 구성원들에게 정보를 줬을 때 오히려 혼란이 더 클 것이라고 생각해 정보를 독점하고 공유하지 않습니다. 문제는 사실을 전하지 않는다고 해도 리더의 내적 불안과 걱정은 비언어적 방식으로 조직에 전염된다는 것입니다. 결국 문제 상황이 실제보다 더 과장된 형식으로 소문으로 퍼지게 되고 구성원들의 동요는 더욱 커집니다.

완벽해야 한다는 강박이 투명한 소통을 막습니다.

실수를 인정하는 것, 잘 모른다는 것을 시인한다는 것, 해낼 수 없다는 한계를 공식화한다는 것은 권위주의적 리더에겐 있을 수 없는 일입니다. 그래야 하는 상황이 오면 외부로 책임을 떠넘기거나 상황을 외면해 자신의 부족함을 가립니다. 완벽한 누군가가 되려고 하기보다 자신의 진짜 모습에 더 가까워지는 것, 약점도 한계도 인정하는 솔직하고 진정성 있는 태도가 구성원들과의 투명한 소통에는 더 필요합니다.

그렇다면 솔직하고 투명한 소통을 하기 위해서 조직의 리더들은 어떤 노력을 해야 할까요?

첫째, 극한의 오너십을 가져야 합니다.

책 『네이비씰 승리의 기술』을 쓰고 이라크전쟁에서 가장 많은 훈장을 받은 부대를 이끈 조코 윌링크(Jocko Willink)는 미 해군 특수부대의 탁월한 리더들이 가진 한 가지 분명한 공통점으로 극한의 오너십을 꼽았습니다. 자신의 임무뿐만 아니라 임무에 영향을 미치는 모든 것을 자기 책임이라고 생각한다는 것입니다. ‘누군가의 실수로 임무가 실패로 돌아가도 남을 탓하지 않고 변명도 하지 않습니다. 위기나 장애물을 만나면 불평하는 대신 대안을 궁리해 문제를 해결합니다. 그리고 자존심을 억누르고 임무와 부하들을 우선으로 생각합니다. 리더가 책임감을 가지고 상황을 인정하고 수용할 때 구성원들은 리더에게 신뢰를 가질 수 있습니다.

둘째, 충분히 설명해야 합니다.

한두 번의 설명으로 구성원들이 알아들었을 것이라고 생각하지 말고, 여러 매체를 통해 반복적으로 리더가 조직에서 일어나고 있는 일에 대해, 그리고 앞으로 닥칠 상황에 대해 간결한 언어를 사용해 설명해야 합니다. 특히 책임을 모면하는 방식이나 모호한 언어, 주어를 알 수 없는 화법으로 상황을 설명하지 않도록 하는 것이 중요합니다. 또한 일어나고 있는 일에 대해 통제력을 발휘할 수 없는 상황이라 하더라도 무슨 일이 벌어지고 있고, 왜 벌어지는지를 신중하게 설명하면 그로 인한 피해(구성원의 동요, 이직 의도의 증가, 업무 몰입도의 저하 등)를 줄일 수 있습니다.

셋째, 그들의 입장에서 공감하며 소통해야 합니다.

리더와 구성원 사이에 소통과 관련해 종종 가장 큰 견해 차이를 보이는 부분이 바로 이 공감과 관련된 부분입니다. 많은 리더는 자신들이 충분히 소통하고 있다고 생각하지만, 구성원들은 일방적 통보나 지시를 받았다고 생각하는 경우가 많습니다. 단순한 사실의 전달을 넘어 그 사실이 영향을 미치는 대상의 상황과 심정에 대한 공감이 같이 이뤄질 때 구성원들은 리더와 투명하게 소통되고 있다고 느낍니다.

※ 이 글은 『 동아비지니스리뷰』에 실린 ‘이경민 마인드루트 대표’의 인터뷰 내용 중 일부를 발췌 및 참고하여 작성되었습니다.

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